Святослав Афанасьев, исполнительный директор ЗАО «Вагонмаш».
— Сильно ли изменилась работа компании из-за внедрения ERP-системы Microsoft Dynamics AX?
— Перед нами стояла задача реформировать всю систему управления на «Вагонмаше» для повышения эффективности. Внедрение ERP-системы было частью реформы, благодаря которой мы смогли увеличить объемы производства, снизить объемы запасов, повысить их оборачиваемость, расширить модельный ряд, инвестировать в технологическое переоснащение предприятий. «Вагонмаш» сейчас одно из немногих предприятий отечественного машиностроения, которое свою продукцию экспортирует и сертифицирует в странах ЕС.
В ходе проекта нам было важно снизить зависимость собственников от топ-менеджеров, чтобы бизнес работал как механизм, а не зависел от «гениальных» руководителей, уверенных в том, что они-то знают, как нужно управлять. Наши собственники понимали, что существовавшие бизнес-процессы были неэффективными. Компания несла потери, и становилось очевидным: если не принимать радикальных мер, то предприятие просто не выживет на рынке. По этой причине наш подход был таков: минимум изменений в системе и максимум — на предприятии.
— Ситуация и впрямь была плачевной?
— В 2006 году у нас действительно была очень тяжелая ситуация. По инженерным данным — самое плохое положение, связанное с потерей инженеров среднего возраста в 90−х годах. Архив отдела главного технолога был полностью утрачен, не было ни маршрутов, ни техпроцессов, ни норм. Нормы определялись экспертным путем, сразу на вагон. Конструкторы не отвечали за результат, технологи — за процесс, а рабочие были незаменимы. Потому что только у них в тетрадях было записано, как изготовить ту или иную деталь. И вся система управления работала на договоренностях между рабочими и руководством.
— Как отнеслись на предприятии к радикальным решениям собственников?
— Когда ожидаются большие изменения в системе работы, руководители обычно сопротивляются. У нас сперва было созвано собрание, где объявили: акционеры решили проводить реформу управления, создается департамент организации управления, который отвечает за оптимизацию бизнес-процессов, будут выпущены стандарты организации, регламентирующие документы, инструкции, внедрена система документации в конструкторских, технологических подразделениях, в основных подразделениях, в производстве, финансах, закупках, складском хозяйстве, продажах. Почти 95 процентов персонала отзывались об услышанном примерно так: «Никогда на нашем предприятии такого не будет!» Но постоянная поддержка акционеров позволила это сделать. Я был руководителем проекта, и благодаря непрерывному содействию акционеров нам удалось пройти этот путь до конца.
— Какими методами боролись с несогласными?
— Сопротивление было везде, на всех уровнях. Руководители сопротивлялись активно, а такое сопротивление можно побороть только административными методами. Уговоры, убеждения — все это бесполезно. В итоге было принято решение серьезно обновить управленческую команду. Постепенно у нас сменились гендиректор, его заместители, руководители направлений, главный конструктор, технолог, главбух. Другие представители руководства, видя, что происходит, сопротивляться перестали.
— А с рядовыми сотрудниками было проще или сложнее?
— Рядовой персонал, как правило, не оказывает активного сопротивления. Недовольство работников связано с тем, что во внедрении ERP-системы они усматривают лишь дополнительный фронт работ — в нее же теперь придется вносить данные. И если подавить сопротивление «активных» довольно просто, то здесь подобные силовые методы неуместны. Поэтому мы пользовались несколькими способами. Во-первых, это создание ключевых пользователей. В каждом подразделении отбирались наиболее ответственные и перспективные сотрудники, которые привлекались к тестированию работы системы Microsoft Dynamics AX. Их отбирали непосредственные руководители. В результате, когда все подразделение начинало работать в системе, в первую очередь новые пользователи задавали вопросы своим коллегам, которые уже знали многие нюансы. Ключевые пользователи стали нашей опорой при внедрении в подразделениях.
Затем — обучение. Бизнес-аналитики, работающие в департаменте организации управления, проводили обучение и, безусловно, пользовались авторитетом среди рядовых сотрудников.
Третий момент — материальное стимулирование тех, кто стремился лучше научиться работать в системе. Кого поощрять, определяли не начальники подразделений, а бизнес-аналитики. Премиальный фонд находился лично у меня в управлении. Он был небольшим, 100–200 тыс. рублей в месяц. И это срабатывало, ведь человеку важен сам факт, что его отметили, что он неожиданно получил премию за старание.
— Пытались ли несогласные сотрудники как-то апеллировать к консультантам из компании «АНД Проджект», привлеченным для реализации ERP-проекта?
— Конечно. Руководители всегда хотели работать с консультантами напрямую и в бизнес-аналитиках «Вагонмаша» видели лишь ненужных посредников. Но здесь было принято жесткое решение: когда те или иные руководители «Вагонмаша» обращались к консультантам, последние не имели права ничего говорить и принимали вопрос только от бизнес-аналитиков. Сформулировать задачу может только тот, кто понимает, как тот или иной функционал сопрягается с другими блоками, тот, кто видит ситуацию комплексно.
http://www.expert.ru
