Успех внедрения комплексной информационной системы
во многом зависит от финансового директора. И если он задался целью провалить
проект автоматизации, это не составит труда
Алексей Савин
Проекты
автоматизации, которые не увенчались успехом, исчисляются сотнями, если не
тысячами. Поэтому самое простое и верное средство
для желающих свести счеты с комплексной информационной системой – методично
повторять ошибки, допущенные другими компаниями.
Итак! Генеральный директор или
даже собственник свято верят в необходимость покупки и внедрения ERP-системы.
Финансовый директор считает, что лучше 1С и Excel ничего не придумали, да и
средства компании можно потратить на что-то более стоящее. Переубедить
генерального директора ему не удалось. В такой ситуации ничего не остается, как
составить план диверсионных действий и постепенно претворять его в жизнь.
Основная стратегия – затягивание срока проекта и превышение выделенного бюджета.
Не вспоминайте о
проблемах заранее
Убедите всех, и в первую очередь
генерального директора, что работа финансовой службы «отточена» до мелочей.
Первое, что делают консультанты, приходя в компанию, в которой им предстоит
внедрять информационную систему, проводят предпроектное исследование. Если вдруг
выяснится, что нужно потратить средства не только на внедрение информационной
системы, но еще и на совершенствование методологии учета, внедрение
бюджетирования и т. д., возможно, генеральный директор отступится от своей идеи.
Подобным образом поступил
главный бухгалтер компании-автодилера. «В начале проекта по автоматизации учета
главный бухгалтер убедил всех, что 20 торговых центров ведут учет по почти
идентичной методологии бухгалтерского и налогового учета. Он четко
сформулировал, что хочет получить в результате. В первые же дни работы над
проектом выяснилось, что учетные политики торговых центров существенно
отличаются друг от друга. Одни используют упрощенную систему налогообложения,
другие – нет, по-разному учитываются НДС, товароматериальные ценности на
складах. Чтобы решить проблему, была создана методологическая группа, в которую
вошли представители крупнейших дилерских центров и управляющей компании. Работа
пошла быстрее, но в 1,5 раза увеличились стоимость и сроки создания единой
учетной политики. Из-за чего с большим опозданием началась разработка
технического задания для проекта внедрения учетной системы», – рассказывает
Андрей Бербека, руководитель отдела проектной автоматизации компании «1С-Рарус».
Организуйте «правильную»
PR-кампанию
Объясните коллегам из других
подразделений, как возрастет на них нагрузка, и сделайте все, чтобы в бюджете
проекта не было предусмотрено премий для сотрудников компании. Любое внедрение
информационной системы – серьезная дополнительная нагрузка, как на руководителей
подразделений компании, так и на рядовых работников. Расскажите бухгалтерам, что
им придется в авральном режиме переносить остатки и хозяйственные операции,
скажем, за полгода (если завершение внедрения намечено на июнь), а потом долго
свыкаться с непривычным для них интерфейсом, и у вас будет много соратников. Они
приложат все силы, чтобы не допустить успешного завершения автоматизации.
«Действительно нередко внедрение
ERP-системы согласовывается только с IT-дирекцией и собственником компании. А
будущих пользователей никто не ставит в известность, что это за система, зачем
она нужна, какие преимущества в работе даст. Примерно так все произошло на одном
крупном горно-химическом предприятии. В итоге в процессе написания технического
задания возникло немало проблем с руководителями подразделений. Получить
какие-либо сведения от них оказалось крайне непросто. Они не понимали, зачем все
это нужно, и соответственно ничего не хотели делать», – вспоминает Алексей
Сорокин, начальник отдела бизнес-приложений компании «АйТи».
С подобными проблемами, как
правило, борются за счет проведения разъяснительной работы среди персонала,
выделения дополнительного фонда премирования. Но этого делать ни в коем случае
не нужно, если цель – избавиться от навязанной ERP-системы.
Неконкретные цели
проекта – хорошее подспорье
Определяя цели проекта,
используйте как можно более расплывчатые формулировки. Удачный вариант
определения цели проекта автоматизации, которому суждено провалиться, может
звучать так – «повышение стоимости бизнеса». Как этому должна способствовать
информационная система, консультанты вряд ли смогут понять. Хотя в российской
практике бывали и еще более удачные примеры, когда представители компании о
целях внедрения информационной системы рассуждали примерно следующим образом: «У
консультантов больше опыта в таких делах. Главное, чтобы сделали все в
соответствии с лучшей практикой».
Более тонкое решение проблемы
определения цели автоматизации – предложить внедренцам сделать так же, как и в
аналогичной компании. По словам представителей консалтинговых компаний, подобные
формулировки не редкость. Но ошибочность таких целей в том, что информационная
система внедряется для решения конкретных задач, а абсолютно идентичных компаний
с идентичными проблемами не бывает.
Не забудьте, важно, чтобы цели
были определены для максимально близкого горизонта планирования. Если проект
поэтапного внедрения информационной системы рассчитан на несколько лет, цели
должны быть определены максимум на год. В противном случае консультанты могут
изловчиться и предложить рабочее решение.
«В ходе одного из проектов
автоматизации обнаружилось, что большую часть функционала, реализованную на
первом этапе в одном модуле, на втором этапе нужно внедрять заново средствами
другого блока ERP-системы. Причина – до начала проекта заказчик отказался
формулировать цели по созданию и развитию системы управления в среднесрочной
перспективе – на три года вперед – и согласовывать стратегию развития бизнеса со
стратегией построения ERP-системы. О задачах второго этапа внедрения задумались
лишь через год после начала проекта. Результат – увеличение сроков проекта и
затрат для компании», – говорит Артем Ефремов, директор проектов департамента
корпоративных систем управления IBS.
Сэкономьте на проекте
Сделайте все, чтобы добиться от
консультанта обязательств выполнить проект в два раза быстрее, чем он предлагал
в начале переговоров, и за меньшие деньги. Проявляя подобную инициативу, вы не
рискуете быть заподозренным в желании провалить автоматизацию. Вы же стараетесь
на благо компании. Что же будет происходить на самом деле? Консалтинговая
компания, пойдя на уступки и пообещав завершить внедрение информационной системы
намного раньше, чем изначально планировалось, да еще и за меньшую сумму, ставит
себя в максимально невыгодные условия. Как и любое коммерческое предприятие,
автоматизаторы заинтересованы в получении определенной нормы прибыли. Сокращая
стоимость работ по проекту, они будут просто вынуждены направить на работу
наименее квалифицированных сотрудников, которые не смогут обеспечить
необходимого качества и выдержать сроки.
Выдавайте «секреты»
частями
Один из самых ответственных
этапов – согласование технического задания, составленного консультантами по
итогам исследования компании и с учетом пожеланий менеджмента. Смело подпишите
этот документ в графе «подтверждаю корректность и полноту», но предварительно
проведите встречу с представителем компании консультанта и на словах опишите,
что еще было бы неплохо учесть при внедрении информационной системы. Когда дело
доходит до непосредственного внедрения системы и доработки ее функционала,
«начинаются неконструктивные разбирательства, кто кому что говорил и кто что и
под давлением каких сроков подписывал», – говорит Андрей Бербека. Любой конфликт
с консультантами вам на руку, а если в системе не был предусмотрен и реализован
важный функционал – это отличный повод признать проект неудавшимся и настаивать
на возврате к «светлому информационному прошлому».
Найдите крайнего
По мнению консультантов, чтобы
внедрение информационной системы было успешным, со стороны заказчика должен быть
выбран ответственный – спонсор проекта, способный самостоятельно принимать
важные решения. В идеале финансовому директору нужно убедить генерального, что
спонсором проекта может быть только он. Вполне вероятно, что, узнав, сколько
времени придется тратить на работу с консультантами, генеральный директор
откажется от внедрения информационной системы. Похожая ситуация произошла в
одной из российских туристических компаний.
«Руководителем проекта был
назначен помощник директора по развитию, бывший сотрудник известной
консалтинговой компании, принятый на работу два дня назад. Когда приблизился
момент согласования технической документации, ответственные сотрудники, ссылаясь
на занятость, начали тянуть время. В ответ на это руководитель проекта
подписывал у финансового директора распоряжения о датах завершения согласования,
но сроки опять не выполнялись. Помогала только «душеспасительная» беседа
финансового директора с исполнителями. В итоге этап написания технического
задания длился в два раза дольше, чем планировалось. Переговоры о продолжении
проекта завершились тем, что консультант согласился вести дальше проект при
условии, что руководителем проекта будет финансовый директор. Только он мог
влиять на ход событий. Проект закончился в тот момент, когда финансовый директор
узнал, что в этом случае он должен будет 30% своего рабочего времени уделять
внедрению информационной системы», – рассказывает Андрей Бербека.
Если этого сделать не удалось и
генеральный директор назначил ответственным вас, вспомните, что есть
подчиненные, которые без должного контроля сами справятся с задачей и провалят
внедрение. «В ходе одного из проектов уже на стадии внедрения рядовыми
пользователями был предложен большой список доработок, общая стоимость которых
сравнима с первоначальным бюджетом всего проекта. Причина – топ-менеджер
полностью передал работу по определению решаемых системой задач в руки
исполнителей. В результате пришлось кардинально пересмотреть список доработок.
«Перекройка» вызвала негативное отношение пользователей, которые были вынуждены
отказываться от части своих предложений, и топ-менеджера, который обнаружил, что
проект «подорожал». Волны недовольства не было бы вовсе, если бы вопросы о
доработках решались с участием топ-менеджера по ходу проекта», – говорит Артем
Ефремов.
Составляйте бюджет без
учета резервов
Даже если никто не препятствует
нормальному ходу работ по внедрению информационной системы, недочетов в процессе
выявляется много. И наверное, не было еще ни одного внедрения, которое стоило бы
компании ровно столько, сколько было запланировано. Поэтому прекрасная
возможность остановить внедрение ERP-системы – это составить бюджет проекта без
учета страховых резервов на непредвиденные расходы. Отвлекать средства из
оборота либо из каких-то других проектов для продолжения внедрения
информационной системы инициатор проекта может и не захотеть. В результате ваша
цель – провалить проект комплексной автоматизации – будет достигнута.
Источник: Financial Director,
№6 июнь 2008
