Директор по ИТ
«Объединённой металлургической компании» (ОМК) Юрий Рощин в
интервью iBusiness рассказал, как в ОМК оценивают успех внедрения ERP-системы и
поделился подробностями внедрения SAP ERP на предприятии.
- Какие критерии успешности ERP-проекта вы можете выделить?
- Цели внедрения ERP-системы могут различаться на разных предприятиях,
соответственно, и критерии успешности могут не совпадать. Кроме того, скорее
всего оценка успеха будет различаться с точки зрения ИТ-службы и бизнеса. Опишу,
как успешность внедрения оценивается в ОМК.
Как ИТ-служба мы стремимся внедрять стандартные системы (в нашем случае это в
основном линейка решений SAP), внося в них незначительные изменения и сводя к
минимуму разработку дополнительных функций. В дальнейшем это позволит обеспечить
поддержку системы силами обычных специалистов по модулям, которые широко
присутствуют на рынке. И тогда мы не будем зависеть от «шаманов», колдующих над
системой совершенно необъяснимым (и не задокументированным) образом. Такой
подход на порядок снижает риски на этапе эксплуатации системы. Если же какая-то
функция системы категорически не устраивает заказчика, то до того, как принять
решение о самостоятельной разработке такой функции (в случае SAP это будут
ABAP-разработки) проводится подробный технический анализ со стороны ИТ и защита
такого требования со стороны бизнеса. Мы должны быть действительно уверены, что
без программирования никак нельзя обойтись.
В качестве измерителя стандартности системы мы используем отношение
человеко-дней, потраченных на программирование к трудозатратам на настройку
стандартного функционала системы. По этому показателю мы держимся на уровне
15-17% (хотя в известных мне аналогичных проектах в промышленности этот
показатель достигает 30-40%, а доводилось слышать и про совсем уже «клинические»
случаи почти полной переделки систем.)
С точки зрения бизнеса самыми важными критериями успешности, на мой взгляд,
являются степень покрытия функций бизнес-процессов функциями ИТ-системы и
степень интеграции процессов (отсутствие разрывов в потоках информации).
Еще один критерий – используется ли система для реальной поддержки
бизнес-процессов, не осталось ли внедрение завершенным только на бумаге.
Если удалось побудить пользователей полноценно использовать систему согласно
её правилам и регламентам, то внедрение можно считать успешным. Если же
пользователь прячет под столом журнал для ручной регистрации операций и
калькулятор – значит ещё предстоит много работать до реального внедрения.
Существенно также, насколько быстро удается перейти к продуктивной
эксплуатации. От момента ввода в систему первых данных до подписания приказа о
вводе системы в эксплуатацию не должно проходить более 3 месяцев. К сожалению,
известно немало случаев, когда внедряемая система годами работает параллельно со
старой системой - это, конечно, мучительно для пользователей и требует
колоссальных сил и средств от компании.
Чтобы внедрение считалось действительно успешным, как проектной командой,
так и заказчиком, необходимо грамотно управлять ожиданиями бизнеса.
Иначе, в большинстве случаев, у бизнеса сложатся существенно завышенные
ожидания, вплоть до наивного ожидания «чуда» от внедрения – и последующего
глубокого разочарования. Вообще, во внедрении сложных систем гораздо большее
значение имеет управление бизнес-преобразованиями, чем собственно вопросами
автоматизации.
На мой взгляд, практически невозможно за один проект решить в полном объёме все
задачи, которые ставятся при внедрении большой ИТ-системы. Для этого потребуется
несколько этапов. Первый этап можно считать успешным, если все функции
бизнес-процессов были переведены в систему, чтобы она их поддерживала. Даже в
том случае, когда не получится провести абсолютно все организационные изменения.
Для этого потребуются существенные перемены в сознании людей, а это быстро
реализовать нельзя. Позже, на втором этапе, когда к пользователям и менеджерам
придёт понимание, что же им так долго предлагали на первом этапе и от чего они
так упорно отказывались, - можно будет провести оргизменения, которые не
получилось закончить раньше.
- Какие процессы на сегодня автоматизированы в ОМК?
- У нас достаточно ясное понимание, какие процессы мы хотим автоматизировать. На
уровне Правления компании принят документ с перечнем бизнес-процессов и
ИТ-систем, которые должны эти процессы поддерживать, а также долгосрочный план
внедрения этих систем.
К сегодняшнему дню автоматизированы следующие процессы:
• Учёт операций логистики и финансов (ERP) – в части учёта операций по закупке,
производству, контролю качества, продажам, ТОРО, перевозкам, контроллингу (учёту
затрат), учёту основных средств и капвложений, налоговому учёту;
• Управление персоналом. Уже автоматизирован базовый функционал (кадровый учёт,
учёт рабочего времени, расчёт зарплаты), дистанционное обучение (eLearning).
Начата автоматизация процессов развития персонала (обучение и найм), процесса
планирования затрат на персонал;
• Управление инвестпроектами;
• Управление закупками (SRM). Налажены все процессы выбора поставщиков и оценки
их предложений, деятельность закупочных подразделений максимально прозрачна, все
участники имеют равные права. С помощью этой системы мы достигли показателя
экономии на закупках в 8-10%;
• Управление цепочками поставок. Автоматизирован процесс укрупнённого
планирования (Sales & Operations Planning), завершается работа по автоматизации
планирования исполнения заказов (Factory Planning);
• Идут проекты по автоматизации бюджетирования;
• Управление НСИ. При таком количестве систем, интегрированных между собой,
вопрос централизации НСИ становится одним из наиболее критичных. Сейчас все НСИ
успешно централизованы, процесс их ведения автоматизирован;
• Развивается система аналитической отчётности (BI). Поскольку требования к
отчётности только нарастают, то и развиваться эта система будет ещё долгое
время.
При всем обилии внедряемых систем, основными для ОМК (как и для любой
промышленной компании) я считаю всего четыре системы – две из области
управления цепочками поставок - укрупнённое планирование и планирование
исполнения заказов, а также систему управления персоналом (особенно функции,
связанные с развитием персонала) и систему управления закупками.
- Все ли основные процессы управления предприятием у вас
автоматизированы с помощью решений SAP?
- За базу для построения корпоративной информационной системы мы взяли линейку
решений SAP. Исключение сделано для систем управления цепочками поставок – для
автоматизации этих процессов мы выбрали линейку решений от компании i2.
- Остаётся ли у вас какой-либо функционал Oracle, с которым ОМК начинала
работу более 10 лет назад?
- Система Oracle у нас продолжает использоваться в процессах логистики на
Выксунском и Чусовском заводах и в торговом доме. На Выксунском заводе система
будет планомерно выводиться из эксплуатации и заменяться на системы SAP в
течение 2011 г., а Чусовской завод она будет поддерживать ещё некоторое время.
Эта система хорошо себя зарекомендовала при решении тех задач, которые ставились
в период внедрения. Сейчас эти задачи уже успели измениться. В начале внедрения
системы холдинг ОМК был в стадии становления и процессы менялись часто, сейчас
же процессы в компании стабилизировались. В соответствии с этим и выбирали
системы для внедрения – вначале искали максимально гибкую систему (и Oracle
этому требованию хорошо соответствует). А сейчас оказалась востребована система,
обладающая наиболее полным стандартным функционалом – здесь не оказалось равных
SAP.
- В 2007 году ОМК заключила трёхлетнее соглашение с компанией IBM на
хостинг для системы SAP ERP. Насколько удачным оказалось такое сотрудничество и
заключили ли вы новое соглашение?
- Еще в начале внедрения корпоративной ИТ-системы мы проанализировали варианты
обеспечения серверными мощностями. От варианта строительства собственного ЦОД мы
в итоге отказались, поняв, что будет очень дорого создавать все необходимые
обеспечивающие системы, в первую очередь – энергообеспечение, будет очень
проблематично найти и удерживать в компании специалистов – системных инженеров
необходимой квалификации. В итоге мы остановились на варианте использования
мощностей сторонней компании, а в качестве подрядчика выбрали IBM. Правда,
пришлось доказывать внутри своей компании, что хранение своих данных у сторонней
специализированной компании безопасно.
Работой IBM мы вполне довольны – условия SLA выдерживаются, никаких претензий за
все время совместной работы не возникло. С IBM был заключен 3-летний контракт.
Вскоре мы планируем его продлить.
- С началом кризиса в металлургии начался переход на ИТ-аутсорсинг и
инсорсинг. Какова здесь позиция ОМК?
- Пока опыта использования аутсорсинга в ИТ у нас нет, но мы очень внимательно
присматриваемся к подобным проектам и видим, что у коллег есть много успешных
примеров использования аутсорсинга, хотя есть и неудачный опыт. При всем
позитивном отношении к этому вопросу понимаем, что перевод существенной части
ИТ-обеспечения на аутсорсинг потребует немало времени. Кроме того, в связи с
тем, что наши системы пока еще не стабилизировались и в них вносится много
изменений, использование внешней компании для этих целей пока будет обходиться
существенно дороже.
На текущем этапе развития ИТ-систем в ОМК мы считаем оптимальным
промежуточный вариант между аутсорсингом и инсорсингом, когда ряд функций
выводятся в отдельное юрлицо, но все предприятия обслуживают ИТ-специалисты,
находящиеся в штате компании.
- Какие основные проекты, реализованные в рамках ИТ-стратегии ОМК в
2010 г., вы можете отметить? Что входит в ваши планы на 2011 год?
- Основной проект, который мы реализуем в настоящее время, – внедрение SAP ERP
на Выксунском металлургическом заводе и в торговом доме. Основная специфика
проекта в том, что мы заменяем одну действующую ERP-систему на другую. Всё-таки
стандартная методология внедрения ERP-систем рассчитана на автоматизацию там,
где её нет вообще или присутствуют небольшие локальные системы, действующие
независимо. В таком случае существенных требований по оперативности ввода данных
обычно не предъявляется и на начальном этапе эксплуатации вполне допускается
отставание ввода данных на месяц-два. В нашем же случае заменяется система (на
базе Oracle), которая в реальном времени и на большом количестве рабочих мест
поддерживает все основные процессы – от планирования закупок до отгрузок.
К новой системе (на базе SAP) предъявляются такие же требования по оперативности
ввода и обработке данных. Примеров такой замены одной системы на другую крайне
мало, так что воспользоваться чужим опытом по сути не получилось. В итоге мы
самостоятельно разработали технологию запуска, которую в настоящее время и
реализуем. По срокам - переход от одной системы к другой будет поэтапно длиться
весь 2011 г.
В 2010 г. мы на нескольких площадках запустили систему SRM, заработали системы
HR, начали автоматизацию процессов бюджетирования, расширяли систему ведения
НСИ. В остальном мы занимались развитием ранее внедрённых систем. В 2011 г.
предстоит активно развивать системы аналитической отчётности. Мы планируем
выбрать и внедрить систему CRM - в течение I квартала сделаем выбор системы и
подготовим проект, а уже во II квартале этого года начнём внедрение.
- Вы упомянули о том, что присматриваетесь к «облачной» CRM от
Salesforce.com. Есть ли у руководства «Объединённой металлургической компании»
интерес к использованию «облачных» сервисов и виртуализации части
инфраструктуры?
- Мне кажется, что вообще уровень развития информационных технологий существенно
опережает уровень понимания бизнесом целесообразности инвестиций на их
внедрение. Российское ИТ-сообщество всё ещё серьёзно отстаёт от Запада по уровню
использования «облачных» технологий.
Пока многих отпугивают все эти модные аббревиатуры – SOA, SaaS, IaaS и
прочие. Необходимо снять немало «маркетинговой пены», чтобы добраться до их
сути.
В ОМК мы внимательно изучаем соответствующие технологии, начали использовать
виртуализацию (готовились к этому мы около 2 лет). К «облачным» сервисам пока
только присматриваемся – понимаем многие преимущества этой технологии, но
реальных бизнес-решений предлагается пока еще очень мало.
- На ваш взгляд, какие технологии заметнее всего выстрелили в 2010 г. и
какие будут драйверами ИТ-рынка в 2011 г.?
- Пожалуй, выделю «облачные» вычисления. Что важно, с их помощью можно выполнить
главное требование бизнеса – « сделайте мне быстро». Почему бесславно затухают
некоторые ERP-внедрения? Потому что они тянутся очень долго - буквально годами,
за это время успевает смениться часть руководства и могут быть существенно
скорректированы задачи – а бюджета и сил на реализацию новых задач уже нет.
Все-таки скорость внедрения и получения реальных результатов – один из
важнейших факторов успеха. А у «облаков» есть огромное преимущество в скорости внедрения.
- Растёт ли, по-вашему, влияние российских ИТ-директоров как
бизнес-руководителей, становятся ли они полноценными CIO?
- Увы, в российском бизнесе ИТ в основном пока продолжают рассматривать как
вспомогательное направление, которое не несет никаких конкурентных преимуществ
компании. Хотя, если учесть, что функция ИТ – это поддержка бизнес-процессов
компании и от ИТ в немалой степень зависит эффективность этих процессов, то
значимость ИТ-директора в компании может быть и выше. ИТ может успешно брать на
себя функцию бизнес-архитектора в компании. Вот только в наших реалиях
происходит это нечасто…
Считаю, что хорошего эффекта можно добиться, объединив в одной службе все
функции, связанные с бизнес-процессами – от их описания и регламентации до
оптимизации и автоматизации. Такую ситуацию, пожалуй, можно считать высшей
ступенью развития ИТ-службы в компании. Вот тогда и «титул» CIO не будет
пустым словом и простым комплиментом ИТ-директору…
Что касается нашей компании, то мы стремимся именно к такой модели. От ИТ-службы
исходит много предложений по управлению процессами и эти предложения внимательно
рассматриваются руководством компании. Таким образом, ИТ выступает проводником
лучших практик в части бизнес-процессов, в ходе внедрений адаптируя их под
актуальные нужды компании.
i-business.ru
