Теория ограничений. Управление поставками и запасами

Теория ограничений — система менеджмента, позволяющая принимать решения в различных областях управления бизнесом на уровне математической точности. Голдратт задумывал эту систему как инструмент для кардинального увеличения эффективности бизнеса. В разы. Сегодня о системе управления запасами по теории ограничений.

Система — сущность, не требующая вмешательства человека для функционирования. А если для решения того, что закупать, когда закупать и сколько закупать вы постоянно проводите совещания, то системы просто нет. Есть экспертное мнение, а человеку свойственно ошибаться. И перестраховываться.

Если компания — это машина, то складские запасы — это груз. Чем его больше, тем тяжелее компании. Чем дольше товар лежит на вашем складе, тем длиннее его путь от поставщика до клиента, тем больше расстояние от вас до ваших клиентов.

Складские запасы — это риск. А если завтра кризис и ваши товары перестанут быть актуальными? А если завтра новая модель того, что лежит на вашем складе? А если...

В конце концов, я даже берусь утверждать, что, чем меньше запасов у вас на складе, тем больше вы зарабатываете. Во-первых за счет оборачиваемости, во-вторых за счет повышения уровня удовлетворения спроса (об этом показателе отдельно поговорим).

Чем меньше у вас запасов, тем больше у вас свободных денежных средств, которые можно пустить на расширение ассортимента.

Предположим у вас есть 100$. За эти деньги вы покупаете что-то у поставщика. А клиенту продаете за 110$. Зарабатываете 10$. В зависимости от того, сколько раз в год вы сможете провернуть эту сделку, вы заработаете больше или меньше денег. Если товар, прежде чем попасть к клиенту, лежит полгода на вашем складе, то вы заработаете за год 20$ (дважды провернете сделку). А если товар на складе лежит две недели (+ две недели на поставку)? Сколько вы заработаете? Вооооот. Оборачиваемость!

Оборачиваемость увеличивается со снижением уровня складских запасов.

Оборачиваемость = Объем продаж/Запасы.

И потом, чем меньше запасов на складе, тем больше у вас «живых» денег. Не верите? Давайте разберемся. Ваш объем продаж 10 млн. На складе товара на 100 млн. Для компании, не управляющей складскими запасами это нормальное соотношение. Для современного, эффективного бизнеса соотношение совершенно немыслимое, чудовищное.

А теперь предположим, вы совершили некие действия по оптимизации складских запасов. Ваш объем продаж по-прежнему 10 млн, а складские запасы 10 млн. Куда делись 90 млн? Правильно — они на вашем счету в банке.

Чем больше складские запасы, тем больше расходы на его хранение, тем больше нужен склад, тем больше платежи за аренду. И так далее.

Ну что, убедил я вас, что складские запасы надо снижать? Если да, то продолжим.

Для начала о причинах возникновения повышенных запасов.

Есть три ключевых вопроса, на которые надо уметь отвечать системно. То есть безапелляционно. Математически.

ЧТО купить (произвести, подвезти), СКОЛЬКО купить (произвести, подвезти), КОГДА купить (произвести, подвезти).

Если вы не знаете ответ хотя бы на один из этих вопросов, повышение складских запасов гарантировано. Если не знаете ответа на два вопроса, то складские запасы буду угрожающих размеров. Если на три, то у вас вообще нет шансов выжить в конкурентной борьбе.

Вопрос КОГДА ведет не только к повышению складских запасов, но еще и к срывам сроков поставок. Вы все заказы поставляете в срок?

Вы скажете мне, что работаете «под заказ», и у вас нет таких проблем. Что ж, посмотрим. Клиент заказал у вас три наименования. Заказ от 01.08.2012г. Поставить этот заказ вы обязались 30.10.2012г.

Товар 1. Кол 10 штук.
Товар 2. Кол 20 штук.
Товар 3. Кол 1 шт.

Товар 1 и Товар 2 ваши поставщики привезут вам за 3 рабочих дня. А вот на Товар3 необходимо 45 рабочих дней поставки.

Клиент сделал предоплату. Что дальше делает менеджер по продажам? Отправляет заявку в отдел закупок. И правильно делает. Что делает отдел закупок? Начинает закупку всех трех наименований. И НЕПРАВИЛЬНО делает.

В данном случае немедленно приступать к закупке надо только по Товару 3. Товар1 и Товар2 закупать не нужно до определенной поры. Поберегите оборотные средства, ведь клиент вам оплатил не 100%, а только 50%. Это значит, что вы потратите свои средства впустую, заморозите их на почти два месяца. Кроме того вы получите...да-да, те самые повышенные складские запасы почти на три месяца. Товар1 и Товар2 будут просто валяться на вашем складе три месяца, повышая ваши запасы. Снижается ваша гибкость. Ведь клиент уже не может изменить наименования спецификации, вы их уже купили. А вдруг ему понадобилось их сменить? А если бы вы закупали эти два наименования вовремя, то без проблем изменили бы спецификацию в сентябре, в случае необходимости.

А теперь представьте, что у вас таких закупок сотни, тысячи. Как понять, когда и что закупать? А Теория Ограничений отвечает на этот вопрос с точностью до дня. Программа просто красит цветом товарные позиции в зависимости от того, пора закупать или нет.

Есть пять главных цветов. Все они опираются на дату отгрузки (30.10.2012г.) и сроки поставки товара поставщиком. Если товар вообще покупать пока не нужно, то он белый. Если можно начинать процесс покупки, то он зеленый. Затем, если время идет, а вы не шевелитесь, товар становится желтым. А затем красным.

И работает менеджер по закупкам очень просто. Он заходит в свое рабочее место и видит просто список всех товарных позиций, окрашенных в разные цвета. Сверху черные, затем красные, затем желтые, зеленые и белые.

В данном примере Товар 3 сразу будет желтым. А Товар1 и Товар2 будут вообще белыми, что означает, что их вообще трогать пока не стоит.

Разумеется, при нормальной работе ни черных, ни красных позиций быть не должно. Но когда вы только запускаете Теорию Ограничений, вы удивитесь, сколько у вас черных и красных позиций.

Теперь про закупки «на склад». Работать «под заказ» — это прекрасно, но далеко не всегда возможно. Даже наоборот — в большинстве случаев это невозможно.

При работе «под заказ» вам нужно ответить только на вопрос «когда», потому что «что» и «сколько» сказано в спецификации клиентского заказа. В случае же работы со склада вы должны уметь отвечать на все три вопроса одновременно. Это посложнее будет.

Как предлагает это делать Теория Ограничений

Задача выглядит так: на складе должно быть столько товара, чтобы не допустить остановки процесса из-за его отсутствия и чтобы товара не было слишком много. Для этого существует так называемый буфер запаса. Запасы должны колебаться вокруг этой величины. Изначально вы должны экспертно задать этот уровень. Существует система оценки, позволяющая это сделать.

Итак, вы выставили буфер запаса. Если вы ошиблись, то система все равно его затем скорректирует.

А дальше система работает чрезвычайно просто. Как только случилось так, что физический остаток снизился ниже буфера запаса, система тут же создаст заявку на пополнение буфера. Но разумеется все не так топорно. Совершенно не обязательно, что ее тут же надо закупать. В этом и есть ключевое отличие Теории Ограничений от классических схем управления закупками. Теория Ограничений поможет расставить приоритеты. То есть понять, ЧТО нужно делать сейчас. Что сейчас важнее. Что сейчас самое важное с точки зрения закупок (да и в производстве тоже).

А вот если при таком буфере запасы сократятся до 100шт, то приоритет заявки будет уже желтым. При условии, что нет никаких текущих закупок.

Размер буфера

Вы выставили его вручную. Но ведь вы могли и ошибиться, правда?

В конце концов вы могли и не ошибиться, но изменилась ситуация. Постоянно меняется спрос, сезонность. Поэтому буфер — это всегда величина плавающая.

Для этого существует система мониторинга состояния буфера. Если вы его занизили или завысили, то система просигнализирует об этом.

Сам буфер запаса тоже имеет статус. Статусов у него пять. Белый, черный, красный, желтый и зеленый.

Система хранит историю изменения статуса буфера запаса. И вы, пользуясь определенным интерфейсом, сможете анализировать его и регулировать.

http://avaerp.com/press/toc_stockmanage